郑州移动宽带安装办理套餐资费价格

中国移动公布了一个数据。

通过网格化运营改革，2021年，中国移动全国范围内收入正增长的网格占比达到94%，全网3年来客户规模首次实现正增长，营运收入实现近10年来的首次两位数增长。

百年未有之大变局之际，央企发展逻辑发生变化。科技创新成为成长核心，数据成为新的生产要素，算力网络成为新的基础设施。“对标世界一流”、“高质量发展”等命题无一不影射着央企的新使命、新任务、新担当。

为了适应新发展模式，中国移动围绕两个新型，持续开展组织结构变革。深化国有企业改革三年行动中，优化公司组织运营模式，构建了协同高效的“管战建”运营体系（“集团管总、区域公司主战、专业机构主建”），进一步提升资源配置效率和发展质量效益。

中国移动的体制改革，网格是最小的单位。核心是以客户为中心的基层运营变革。

中国移动以网格化运营改革为载体，将改革工作贯穿到一线。在2022年工作会上，中国移动杨杰董事长强调”增强管战建协同合力，扩大高水平开放合作，推进网络数智化运维，提高运营管理效率和水平，充分发挥考核激励作用。”

以前我们所知道的，中国移动的基层生产单位，是县公司，有一段时间有片区。网格是什么呢？

网格是在原有县级生产单位基础上，中国移动将生产单元与基层社会治理网格主动对应，在全国将经营区域划分为1.8万个网格，能够对超35万的一线生产营销队伍、超30万渠道网点实现统筹调度。

根据网格内客户属性和特点，将网格细分为商圈楼宇型、社区型、校园型等不同类型，能够与客户靠得更近，让服务沟通零距离，满足客户全方位的信息服务需求。

那么，这1.8万个网格长是怎么选出来？网格化改革，创新性地将任期制和契约化的管理理念贯穿到网格，通过明确责任目标，开展竞争上岗，打破职级、资历、身份等限制，突出能力标准，以公开招聘的方式选聘出1.8万能力突出的网格长。在甘肃、宁夏等省份试点开展网格离职承包模式，鼓励原自有人员离职转变“身份”，探索开展承包经营。

网格长选派后，通过双向选择、自主“组阁”的形式，搭建形成跨专业条线的“1个网格长+N个网格经理+N个装维人员”的网格队伍。

公司鼓励人员下沉，明确将网格长作为干部基层锻炼的重要职位，对业绩优秀的网格长优先选拔任用，使网格成为干部和人才的“练兵场”“蓄水池”。

目前，全公司入格自有人员逾10万人，其中，2.7万由职能级后台部门人员转变而来，占比24%，区县分公司一线人员占比达90.3%。

山东公司某网格长与网格经理沟通所属网格情况

党领导一切。《中国共产党支部工作条例（试行）》，明确要求国有企业的党支部，“围绕企业生产经营开展工作，按规定参与企业重大问题的决策，服务改革发展、凝聚职工群众、建设企业文化，创造一流业绩。”

中国移动在网格开展“质量达标 和格行动”主题实践活动，坚持“优势转化到一线、党业融合在网格”。充分发挥党组织在基层的战斗堡垒作用，建立党支部书记、委员联系网格制度机制，为网格配备党建指导员，实现网格党组织100%全覆盖。在不久前召开的中国移动党建市场条线“两和”升级工作推进会上，集团公司党组李丕征副书记要求：”在网格这个业务“主战场”上持续创新突破，切实把党建优势转化为创新优势、竞争优势、发展优势。“

网格要有战斗力，如何有效激发意愿和动力是很重要的。公司明确约定网格经营责任，落实网格长经营自主权限，改革激励政策，实现了网格经营权责利的对等。

已知道配套机制包括：

－－明确网格作为基层生产单元，承担属地市场看护、拓展和客情维系等生产责任，与生产经营职责无关的工作任务严禁摊派到网格，对会议、检查等工作加强统筹管理，使网格人员能够聚焦生产、轻装上阵。

－－赋予网格长对团队的用人选择、绩效考核等管理权，推动属地渠道资源、网格直接相关可控的成本费用资源实现全量入格，在风险可控基础上建立清晰高效的行权流程，由网格长调配使用，让一线当家作主。

－－加大对网格的激励倾斜，网格一线人员薪酬基数较同岗级职能部门人员超出10%以上，设置“多劳多得”、“增收分成”的激励政策，打破大锅饭，部分网格内同岗级人员因业绩差异形成的收入差距已超过2倍。

在支撑上，以一线为导向，构建倒三角的支撑机制。

围绕网格管理、调度、生产需求，提供“大中小屏”工具赋能，开发一体化App工具，支持网格运营生产、一键甩单提交各类支撑需求。

设立省市县三级倒三角支撑团队，统一处理网格支撑需求，跟踪支撑流程进展。全网月均流转倒三角工单超150万单，为一线提供市场、政企、网络相关领域的业务授权、问题答疑、专家诊断等支撑服务。

同时一线网格可对后端支撑部门的响应质量进行评价，考核结果纳入支撑部门绩效考核，倒逼建立“一线围着客户转、部门围着一线转”的倒三角组织，实现网格从被动接受指令向主动调用资源，从承接考核向“逆向考核”的转变，撬动公司治理、运行模式体系变革。

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